Eine sinnvolle Strategieentwicklung bezieht alle Bereiche des Unternehmens mit ein. Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie erfolgt deshalb nach einem Phasenmodell , das bei der Analyse beginnt und bei der Durchführung endet.
Beispielhaft kann ein solches Phasenmodell an folgender Struktur aufgezeigt werden, welche als Grundlage für die Strategieentwicklung in einem mittleren Unternehmen benutzt wurde:
1. Leistungsprofil : Absolute Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens
Ausgehend von der Geschichte sowie der aktuellen Positionierung und Kultur des eigenen Unternehmens werden die absoluten Stärken und Schwächen herausgearbeitet.
Unternehmensstrukturen
Humanpotenzial
Wandlungsfähigkeit
2. Wettbewerbsanalyse : Kriterien für den bestgerüsteten Anbieter
Best Practice: Die stärksten Wettbewerber werden analysiert:
Unternehmensstrukturen
Humanpotenzial
Wandlungsfähigkeit
3. Positionierung : Relative Stärken und Schwächen des Unternehmens
Im Vergleich mit den besten Anbietern wird untersucht, in welchen Bereichen das Unternehmen relativ am besten aufgestellt ist. Letztendlich kann es aussichtsreicher sein, sich z.B. auf die absolut zweitbeste Stärke zu konzentrieren, wenn dort die Konkurrenten eher schwach sind, als sich mit seiner absolut besten Kompetenz auf einem Feld zu bewegen, auf dem viele sehr starke Konkurrenten sind.
4. Hypothesen: Welche Trends zeichnen sich ab
Wirtschaftsordnung
Gesamtwirtschaft
Bevölkerung
Einstellungen
Recht
Technologie
Interdependenz der Märkte
Wettbewerbsstrukturen
Neue Produkte
5. Wirkungen: Welche Konsequenzen ergeben sich daraus
Konsequenzen für
Führungskräfte
Mitarbeiter
Kunden
Produkte
Sparten
Regionen
Vertriebskanäle
6. Subjektive Ziele
Die Strategieentwicklung wird maßgeblich durch die Ziele, aber auch Restriktionen, der Eigentümer bestimmt. Schließt z.B. der Eigentümer unternehmerische Zusammenschlüsse mit möglichen Partnern aus, brauchen solche Strategien nicht weiter verfolgt werden.
7. Potenzielle Marktfelder und Märkte
Im Abgleich der relativen Stärken und Schwächen mit den bewerteten Trends können Marktfelder mit Potenzial definiert werden. Ein Marktfeld, z. B. eBusiness, definiert ein breites Spektrum von zusammengehörenden Teilmärkten. Innerhalb der potenziellen Marktfelder werden im gleichen Verfahren Märkte mit Potenzial abgeleitet. Dies könnte z.B. der Buchmarkt über das Internet sein.
8. Zielgruppen
Die Zielgruppen werden genau definiert. Weiterhin ist zu analysieren, wer die wirklichen Entscheider und damit Ansprechpartner sind.
9. Soll-Ist-Analyse
Folgende Fragen sind zu klären:
Was wollen wir in den definierten Märkten erreichen
Was müssen wir bieten bzw. verbessern
Voraussetzungen, Leistungen, Eigenschaften, Struktur....
Welche Kern-Kompetenzen müssen wir im eigenen Haus haben
Welche Allianzen müssen wir aufbauen
Was müssen wir in den Strukturen und Prozessen verändern
Was können wir damit leisten
Was davon können wir uns leisten
Wie müssen wir uns nach außen darstellen
10. Ausarbeitung der Konzepte: Wie geht man in den einzelnen Funktionsbereichen vor
Konzept der Öffentlichkeitsarbeit
Marketingpolitik
Personalpolitik
Personalentwicklungskonzept
Führungskräftequalifizierung
Konzept des Informationsmanagement
Konzept des Risikomanagement
11. Umsetzung der Konzepte
Einrichtung strategischer Geschäftseinheiten
Entwicklung eines Controllingsystems
Führungskräfteauswahl und -entwicklung
Personal- und Organisationsentwicklung
Planung der Durchführung
Information der Mitarbeiter: Infomarkt, Workshops, Broschüren etc.
Unterstützung durch Geschäftsleitung, Personalbereich etc.
Soll-Ist-Vergleich
Umgang mit Abweichungen vom Konzept