Situative Führungsansätze versuchen, den optimalen Führungsstil zu identifizieren, der in einer bestimmten Situation und unter spezifischen Bedingungen den größtmöglichen Führungserfolg sichert:
Dieser Ansatz geht davon aus, dass unterschiedliche Situationen unterschiedliche Arten von Führung erfordern. Es gibt damit weder gute noch schlechte Führer und Führungsstile, sondern Führungskräfte, deren Führungsstile in den jeweiligen Situationen effizient sind.
Aus der Vielzahl der situativen Ansätze sind folgende Ansätze von Bedeutung:
3D-Modell von Reddin:
Dieser Führungsstil beruht auf den Faktoren "Führungsstil", "Situation" und "Erfolg". Grundlegende Führungsstile sind:
sich heraushalten (separated),
sich Aufgaben widmen (dedicated),
in Verbindung bleiben (related) sowie
integrieren (integrated).
Quelle: Lang, Reinhart, http://www.tu-chemnitz.de/bps/wirtschaft/bwl5/fuehrungstheorien/kursskript_fuehrung.pdf, abgerufen am 20. 10. 2003
Folgende Kombinationen können daraus in Abhängigkeit von den Arbeitsanforderungen, dem Führungsstil der oberen Führungskräfte sowie der Organisationsstruktur und -kultur abgeleitet werden:
Die verfahrensorientierte Führungskraft bevorzugt stabile Rahmenbedingungen und stützt sich auf Systeme und Verfahren. Als Bürokrat kann sie Routineprozesse gut beherrschen.
Die beziehungsorientierte Führungskraft ist an den zwischenmenschlichen Beziehungen ausgerichtet. Dabei vernachlässigt sie jedoch die Aufgabenerfüllung.
Die aufgabenorientierte Führungskraft ist primär an der Produktivität orientiert, überzeugt durch ihre Kompetenz und setzt anspruchsvolle Ziele. Sie neigt jedoch dazu, ihre Mitarbeiter zu überfordern (Autokrat).
Die integrierende Führungskraft will ein Gleichgewicht zwischen Mensch und Aufgabe schaffen. Sie führt kooperativ und fördert ihre Mitarbeiter.
Fiedlers Kontingenztheorie:
Dieser Ansatz beschreibt die Effizienz von Führungsstilen in Abhängigkeit von der jeweiligen Führungssituation. Dieses Modell basiert auf den drei Kernvariablen "Führungsstil", "Eignung der jeweiligen Situation" und "Führungseffektivität".
Auf der Basis des LPC (Least-Preferred- Coworker)-Wert-Verfahrens, ermittelt die Führungskraft seine Einschätzung des Mitarbeiters, den er am wenigsten schätzt. Ein relativ hoher Wert wird als Indikator für einen personenorientierten Führungsstil, ein niedriger Wert für einen aufgabenorientierten Führungsstil bewertet. Die Effizienz des Führungsstils, der aufgrund dieses Wertes ausgesucht wird, hängt von der Situation sowie der jeweiligen Macht und Einfluss der Führungskraft auf seine Mitarbeiter ab. Die Günstigkeit einer Situation wird durch die Faktoren "Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter", "Struktur der Aufgaben" und "Positionsmacht der Führungskraft" bestimmt.
Über die Kombination dieser Variablen, die jeweils zwei Ausprägungen haben können, ergeben sich acht verschiedene Führungssituationen. Dabei nimmt die Günstigkeit der Situation ab.
Quelle: Lang, Reinhart, http://www.tu-chemnitz.de/bps/wirtschaft/bwl5/fuehrungstheorien/kursskript_fuehrung.pdf, abgerufen am 20. 10. 2003
Die Arbeitsleistung eines Teams wird also nach diesem Ansatz dadurch geprägt, inwieweit ein Führungsstil für die jeweilige Situation geeignet ist. Da sich dies in der Praxis als kaum umsetzbar erwiesen hat, muss die Situation dem jeweiligen Führungsstil angepasst werden. Die Führungskräfte benötigen deshalb diagnostische Fähigkeiten, um zu erkennen, inwieweit diese Anpassung notwendig ist. Eine akzeptierte empirische Absicherung dieses Modells gibt es nicht.
Situatives Führungsmodell von Hersey und Blanchard:
Hersey und Blanchard setzen ebenfalls am Leadership-Quadranten an und unterscheiden folgende Führungsstile
Unterweisen bzw. Anweisen ("Telling"),
Verkaufen ("Selling"),
Beteiligen ("Participating") und
Delegieren ("Delegating").
Die Kompetenz der Mitarbeiter zur Lösung der zu realisierenden Aufgabe sowie ihre Motivation zur Erfüllung der Aufgaben werden als Situationsvariable "Reifegrad des Mitarbeiters" mit einbezogen. Auf dieser Basis wird der geeignete Führungsstil bestimmt. Je geringer die erforderlichen Fähigkeiten und Motivationen für die zu lösenden Aufgabe sind, umso eher ist der direktive Unterweisungsstil geeignet, während z.B. große Kompetenz der Mitarbeiter und hohe Motivation für einen delegierenden Führungsstils sprechen. In Trainings sollen die Führungskräfte befähigt werden, Situationen einzuschätzen und den passenden Führungsstil auszuwählen. Das Ergebnis soll ausgewertet werden und bei Bedarf zu Veränderungen des Führungshandelns führen. Bei über Erwartung guten Ergebnissen soll den Mitarbeitern mehr Partizipation und Freiräume ermöglicht werden, bei unzureichenden Ergebnissen wird eine Reduzierung der Partizipation und eine stärkere Kontrolle empfohlen. Kritik wird an diesem Ansatz geübt, weil das Model sich auf den Reifegrad der Mitarbeiter konzentriert und andere Situationsvariablen vernachlässigt. Damit können Führungskräfte den gewählten Führungsstil mit dem von ihnen definierten Reifegrad der Mitarbeiter begründen.