Organisation und Technologiemanagement

4.1.6 Joseph Moses Juran (1904*)

Juran konnte sein Konzept, dass darauf zielte, Qualität im Produktionsprozess selbst zu erzeugen und nicht erst am Schluss durch Prüfung (Inspektion), in der amerikanischen Wirtschaft nach dem Krieg nicht umsetzen. Er exportierte seine Erfahrungen aus der Qualitätskontrolle, die er sich als Industrieingenieur und Qualitätsberater vor und während des Zweiten Weltkriegs in verschiedenen amerikanischen Großunternehmen in den Bereichen Beschwerdemanagement, Inspektion und Statistik angeeignet hatte, in die Management of Quality-Kurse, die er seit Anfang der fünfziger Jahre in Japan durchführte. Juran gehörte damals - wie Deming - zum Beraterstab von General McArthur und richtete diese Seminare an das Top- und Mittelmanagement der japanischen Industrie. In dieser Zeit gründete er auch sein eigenes Institut, das heute unter folgender URL zu erreichen ist: http://www.juran.com.

Juran vermochte - wie Deming - das Qualitätsmanagement als Managementlehre auf den Kunden zu beziehen. Alle Prozesse wurden unter Einbeziehung der Mitarbeiter u.a. (heute würde man sagen ‘Stakeholder’) geplant und realisiert. Ein solcher Ansatz wird heute als umfassendes Qualitätsmanagement (Total Quality Management ( TQM )) bezeichnet. Seinen QM-Ansatz hat er in der "Juran-Trilogy®" einprägsam zusammengefasst.

Das Modell ist vorausschauend und fehlervermeidend angelegt und zielt vorwiegend auf das mittlere Management, das seiner Meinung nach für 80% der systematischen Fehler verantwortlich sei. Es beschreibt den Prozess einer systematischen und kontinuierlichen Förderung der Qualität in drei Schritten,

1. Qualitätsplanung

  • Festlegung von Qualitätszielen

  • Identifizierung der Kunden beziehungsweise des Personenkreises, der von den Bemühungen um Erreichung der Qualitätsziele betroffen ist

  • Bestimmung der Kundenbedürfnisse

  • Entwicklung von Produkteigenschaften, die den Kundenbedürfnissen gerecht werden

  • Entwicklung von Prozessen zur Produktion dieser Produkteigenschaften

  • Einführung von Prozesskontrollen und Übergabe der daraus resultierenden Pläne an die Fertigung.

2. Qualitätsregelung

  • Beurteilung des aktuellen Qualitätsstands

  • Vergleich der aktuellen Leistung mit den Qualitätszielen

  • Durchführung der erforderlichen Maßnahmen bei Abweichungen.

3. Qualitätsverbesserung

  • Einrichtung der erforderlichen Infrastruktur zur alljährlichen Erzielung von Qualitätsverbesserungen

  • Ermittlung des spezifischen Verbesserungsbedarfs

  • Zusammenstellung von Projektteams für die einzelnen Projekte (mit klar definierter Verantwortung der Projektteams für einen erfolgreichen Abschluss der jeweiligen Projekte)

  • Bereitstellung von Ressourcen, Motivation sowie Ausbildungs- und Schulungsmaßnahmen für die Teams zwecks Ursachenermittlung, Anregung von Korrekturmaßnahmen und Einführung von Kontrollen zur Wahrung des verbesserten Qualitätsstands.

Zwischen Jurans Ansatz und dem von Deming sind zweifellos Überschneidungen zu sehen. Jurans Ansatz ist jedoch klarer strukturiert, gewissermaßen aus einer Makroperspektive heraus, also auch top down, angelegt. Auch spielt die Statistik bei Juran nicht die dominierende Rolle. Im Vordergrund steht der Managementaspekt.

Am Anfang des Qualitätsmanagementprozesses steht die Qualitätsplanung. Deren Ziel ist es, die Hersteller eines Produkts mit allem zu versorgen, was notwendig ist, um die Bedürfnisse ihrer Kunden befriedigen zu können. Produkte sind in diesem Zusammenhang beispielsweise Rechnungen, Kunststofffolien, Kaufverträge, Wartungsaufträge oder ein neues Produktdesign. Wenn die "Qualitätsplanung" abgeschlossen ist, geht das Produkt in die Produktion. Hierbei stellt sich dann heraus, dass der Prozess möglicherweise fehlerbehaftet ist: 20% des Herstellaufwands werden im Schnitt vergeudet, wenn Produkte wegen Qualitätsmängel nachgearbeitet werden müssen. Diese Verluste sind chronisch, denn sie beruhen auf den eigenen Planungen. In konventionellen Unternehmensstrukturen ist die Produktion nicht in der Lage, diese chronischen Verluste zu vermeiden. Was anstelle dessen geschieht, nennt sich Kontrolle oder Qualitätssicherung und besteht aus Prüfungen, die durchgeführt werden, um eine weitere Verschlechterung zu vermeiden. Qualitätsregelung in diesem Sinne besteht darin, die schlimmsten Brände zu löschen, wie zum Beispiel sporadisch auftretende Fehlerhäufungen.

Die Kosten für chronische Fehler und deren Folgen können weit unter das ursprünglich geplante Niveau abgesenkt werden. Dieser Gewinn wird durch den dritten Schritt der Trilogie erreicht: Qualitätsverbesserung. Tatsächlich hat man endlich erkannt, dass chronische Verluste infolge von Qualitätsproblemen die Möglichkeit zu erheblichen Verbesserungen und Einsparungen in sich tragen, und man hat die notwendigen Schritte unternommen, diese Chancen auch zu nutzen.

Es ist deutlich geworden: Juran vermochte bereits in den 50er Jahren des vorigen Jahrhunderts den Qualitätsbegriff im Sinne eines Managementansatzes zu erweitern, nämlich bezogen auf den Kunden und alle Prozesse unter Einbeziehung der Mitarbeiter etc., also das, was wir heute als Total-Quality-Management (TQM) bezeichnen.

Juran hat zwei umfangreiche Handbücher zum Qualitätsmanagement vorgelegt. Wenn man seine beiden Handbücher noch einmal kritisch liest, wird deutlich, dass Juran auch für das "Business Reengineering" (BR) Pate steht. Zwar ist sein Ansatz klar auf die Qualität bezogen, aber gleichzeitig handelt es sich um einen allumfassenden Managementansatz, dem es um eine grundlegende Neuschöpfung der Organisation geht. Beachtenswert war Juran"s Versuch Qualität zu definieren. "Fitness for use", diese prägnante Aussage versteht wohl jeder sofort. Es handelt sich aber nicht um eine Definition, sondern um eine Zielsetzung, nämlich die Gebrauchstauglichkeit von Produkten aus der Sicht der Kunden. Eine Beurteilung von Qualität leitet Juran demzufolge aus den individuellen Bedürfnissen ab, die auf objektiv und nicht objektiv feststellbaren Gebrauchseigenschaften beruhen.

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